(주)바이오닷 한현진 대표
핵심 인재의 퇴사에 저는 충격을 받았고, 경영을 잘 하고 있는 것인지 불안했습니다.
그간 성과 압박 중심으로 운영해 온 방식이 단기적 성과에는 유효했지만,
우리는 직원들이 일하고 싶은 회사가 되지 못했고, 자발적인 역동성과 창의성은 나오지 않았습니다.
초창기 저에게 경영은 '나를 증명하는 무대'였습니다. 사업을 성공시켜 능력을 인정받고, 우리 가족이 행복하게 잘 사는 것이 가장 큰 목적이었습니다. 하지만 시간이 흐를수록 경영은 제가 원하든 원치 않든 감당해야 하는 '주어진 임무'처럼 다가왔습니다.
사업이란 늘 예기치 못한 불확실성과의 싸움입니다. 때로는 모든 것을 포기하고 싶을 만큼 힘들고 지치는 순간들이 찾아옵니다.
특히 제가 전적으로 믿고 의지했던 핵심 직원이 퇴사 의사를 밝혔을 때, 경영자로서의 자괴감과 조직 운영에 대한 근본적인 회의감은 정점에 달했습니다. '성과'만을 쫓아 달려온 대가가 이것뿐인가 하는 깊은 고민에 빠졌습니다.
조직이 흔들리던 결정적인 순간, 저는 지식 공유 모임에서 만난 김경민 대표님에게 조언을 구했습니다. 핵심 직원의 퇴사 고민을 털어놓았을 때, 그는 "현재 우리 조직에는 성과 이전에 '위로'가 필요한 것 같다"는 진단을 내려주었습니다.
그동안 너무 성과 중심의 지식에만 매몰되어 정작 중요한 '조직 문화'와 '사람의 마음'을 놓치고 있었다는 사실을 깨달았습니다.
우리 회사가 가진 잠재력을 깨우고, 구성원들이 서로 지지하며 함께 성장할 수 있는 단단한 토대를 만들기 위해 본격적인 경영 컨설팅을 시작하게 되었습니다.
컨설팅은 조직의 문제를 진단하는 것부터 시작해, 성과 관리 시스템인 OKR을 도입하고 조직 문화를 재구축하는 과정으로 이어졌습니다. 특히 인상 깊었던 것은 컨설턴트의 태도였습니다. 그는 경영자인 저의 외로움을 진심으로 이해하고 공감해주었습니다.
가장 감동적이었던 장면은 컨설팅이 종료된 후, 우리끼리 처음으로 전략 워크숍을 준비하던 때였습니다. 막막한 마음에 컨설턴트에게 전화 걸었는데, 그는 아무런 대가 없이 한걸음에 달려와 주었습니다.
오후 4시부터 밤 12시가 넘을 때까지 함께 치열하게 토론하며 워크숍을 이끌어주던 그의 진심 어린 모습에서, 저는 단순한 계약 관계를 넘어서는 파트너십을 느꼈습니다.
가장 큰 변화는 '도전의 주체'가 제가 아닌 '조직 전체'로 바뀌었다는 점입니다. 예전에는 저 혼자만 새로운 도전을 외쳤다면, 이제는 구성원들이 조직의 힘으로 함께 문제를 돌파해 나가는 내성이 생겼습니다.
한때 잠시 멈추려 했던 OKR 시스템을, 오히려 직원들이 먼저 "이걸 놓치면 안 된다, OKR 수립하자"라고 제안해 왔을 때의 전율을 잊을 수 없습니다. 경영자가 강요하는 것이 아니라, 구성원 스스로가 시스템의 필요성을 느끼고 주도적으로 참여하는 문화가 정착된 것입니다.
저 또한 가인지에서의 경험을 통해, 사명감을 가지고 즐겁게 일하는 인재들이 조직에 얼마나 큰 활력을 주는지 깊이 체득하게 되었습니다.
바이오닷은 이제 '녹용계의 정관장'을 꿈꿉니다. 2030년 매출 1,500억 달성이라는 가시적인 목표와 함께, 의약품, 식품, 화장품, 펫푸드 등 녹용이라는 원천 소재를 활용한 다양한 분야로 사업을 확장하고 있습니다.
저희의 진정한 비전은 전 세계인이 녹용을 건강하게 즐길 수 있는 문화를 만드는 것입니다. 일본과 동남아시아 등 글로벌 시장을 개척하며 각 나라의 문화에 맞는 녹용 제품을 선보일 계획입니다.
설령 매출이 조금 떨어지거나 이익이 줄어들더라도, 우리가 녹용을 진정으로 사랑하고 이 가치를 알리는 데 집중한다면 그 결과 또한 자연스럽게 따라올 것이라 믿습니다. 우리는 매출을 넘어 이 일 자체가 하고 싶어졌습니다.
