컨설팅 현장 사례

가인지컨설팅그룹 신주은 사업대표입니다.

대한민국을 대표하는 지식과 문화기업 K사의 핵심인재들을 만났을 때, 조직은 새로운 관점의 전환이 필요한 시점이었습니다. 15개가 넘는 다양한 직무가 혼재된 현장에서 베테랑들은 치열하게 일하고 있었지만, 기존의 방식대로 '더 열심히 노를 젓는 것'만으로는 한계가 있었습니다. 이제는 잠시 멈춰 서서 '더 나은 배'를 설계해야 할 때였습니다.

우리가 세운 방향은 명확했습니다. 방법론을 단순히 암기하는 액션러닝이 아니라, 스스로의 업무를 객관화하여 진짜 문제를 다시 바라보는 '지적 사고 훈련'을 제공하는 것이었습니다. 이를 위해 과정의 핵심 메시지를 4개의 층으로 탄탄하게 설계했습니다. 첫 번째 관문은 '문제 정의'였습니다. 문제는 단순히 답답한 감정이 아니라, 내 결과물을 받아보는 고객(외부고객, 상사, 조직)이 바라는 '바람직한 상태'와 '현재 상태'의 차이(Gap)임을 명확히 했습니다. 특히 기술 직군이 산출(Output)에 머물지 않고 성과(Outcome)까지 책임지도록 로직모델을 통해 관점을 확장했습니다. 두 번째로, 문제해결을 가로막는 세 가지 인지적 오류를 직면하게 했습니다. 통제할 수 없는 외부 탓이나 사람 탓을 하는 오류를 방지하기 위해, 오직 '우리가 바꿀 수 있는 것'에만 집중하도록 한탄 방지 5중 장치를 도입했습니다. 이어서 로직트리로 문제를 쪼개고, 5 Whys로 근본 원인을 파고들며, 도공상노지(도구·공정·상품·노동·지식) 렌즈로 해결책을 여는 실습을 진행했습니다.

변화는 다직무 혼합 조에서 서로의 카드를 나누는 순간 시작되었습니다. '조언 금지, 질문만' 허용하는 상호 챌린지를 통해, 타 직무 동료의 낯선 질문이 익숙해서 보이지 않던 본인의 인지적 오류를 흔들어 깨웠습니다. 이 과정을 통해 참가자들은 내가 문제라고 생각했던 것이 진짜 문제가 아니었음을 깨닫고 해결책을 재정의했습니다. 워크숍의 끝은 언제나 '행동'이어야 합니다. 도출된 해결책을 내일 아침 당장 실행할 수 있는 '핵심습관(신호-반복행동-보상)' 문장으로 전환하고 조원들 앞에서 소리 내어 선포했습니다. 나아가 현장에 돌아가서도 스스로 문제를 정의하고 분해할 수 있도록 'AI 프롬프트 카드 3종'을 핵심 산출물로 쥐여주었습니다.

본사, IT, 매장 등 완전히 다른 성격을 지닌 부서들이 같은 문제해결 언어로 대화하며, 막연한 불만을 통제 가능한 행동으로 바꾸어 냈습니다. 각자의 자리에서 진짜 문제를 재정의하고 작은 습관을 바꿔나갈 때, 교보문고 전체의 문제해결력은 안에서부터 단단하게 자라날 것입니다.