컨설팅 현장 사례

부산에 위치한 10인 규모의 헬스케어 이커머스 기업 W사는 새롭게 마케팅팀을 구성하며 팀 주간 피드백 미팅인 ‘팀 주피미’를 도입했습니다. 그러나 미팅은 매주 진행됐지만, 정작 미팅이 끝난 뒤에는 팀원들이 다음 주까지 무엇을 해야 하는지 명확히 파악하지 못하는 상황이 반복됐습니다.

문제

기존 W사의 팀 주피미는 DDD(Decide·Discuss·To Do) 중심의 양식으로 운영되고 있었습니다. 하지만 미팅에서 논의된 내용이 구체적인 실행 과제로 충분히 연결되지 않아, 미팅 후 팀원들의 이해도가 낮았습니다.

신설 마케팅팀의 박 팀장조차 “팀 주피미를 마친 뒤에도 내가 무엇을 해야 하는지 명확하게 도출하지 못하는 경우가 있었습니다”라고 말할 정도였습니다.

가인지의 접근과 실행

박 팀장과의 미팅을 통해 기존 팀 주피미 양식과 운영 방식을 진단했습니다. 그 결과, 세 가지 핵심 공백을 발견했습니다.

첫째, 대표와 팀장이 참여하는 리더 주피미의 주요 내용이 팀 주피미에서 충분히 공유되지 않았습니다.
둘째, 팀장과 팀원이 자유롭게 질문을 주고받을 수 있는 순서가 없었습니다.
셋째, 논의한 내용을 최종 결정과 실행 과제로 정리하며 미팅을 마무리하는 과정이 부족했습니다.

이러한 진단을 바탕으로 ‘리더 주피미 내용 브리핑’과 ‘사전 질문 준비’를 핵심으로 하는 고도화된 팀 주피미 양식을 설계했습니다.

팀장과 팀원이 미팅 전에 질문을 미리 준비하고, 리더 주피미에서 논의된 회사의 방향과 주요 결정 사항을 함께 공유하도록 했습니다. 그 결과, To Do로 정리되는 ‘다음 주 할 일’이 어떤 배경과 목적에서 도출됐는지까지 명확하게 이해할 수 있게 됐습니다.

결과와 성과

새로운 양식을 도입한 이후, 팀 내 주요 전달 사항의 누락이 줄어들었습니다. 미팅 전 작성한 질문 리스트가 축적되면서 논의의 질도 높아졌고, 미팅이 끝난 뒤 각자가 취해야 할 행동도 한층 명확해졌습니다.

효과가 확인되면서 새로운 주피미 양식은 신설 마케팅팀을 넘어 기존 마케팅팀까지 확산됐습니다. 현재는 두 마케팅팀이 동일한 양식을 활용해 주피미를 운영하고 있습니다.

고객의 말

“팀장으로부터 리더 주피미 내용을 공유받으면서 회사의 방향을 이해하고, 회사에 기여할 수 있는 목표를 세울 수 있게 됐습니다.”

한 팀원은 새로운 주피미 양식의 변화를 이와 같이 설명했습니다.

8월 월간 피드백 미팅에서는 박 팀장이 대표와 전 구성원 앞에서 “팀 주피미 양식이 좋아졌습니다”라고 직접 언급하며 변화의 효과를 공유했습니다.

작은 양식의 변화가 팀의 목표를 정렬하고, 실행력을 높였습니다.