컨설팅 현장 사례

부산에서 이과 특목 대비를 중심으로 다수 센터를 운영하는 100인 이상 규모의 교육서비스 기업 W사는 2025년 8월 가인지컨설팅그룹과 OKR 기반 성과관리 컨설팅을 시작했습니다.

경영자가 꼽은 과제는 하나였습니다.

조직은 빠르게 커지는데, 간부의 관리 역량이 그 속도를 따라가지 못한다는 것.

이후 10개월, 두 차례의 실행기를 거치며 W사의 지원적 리더십 지표는 5대 요소 중 가장 크게 올랐습니다.

문제

W사의 간부 대부분은 강사 출신이었습니다. 강의 역량은 뛰어났지만, 팀원 관리와 피드백은 다른 종류의 일이었습니다. 경영자는 간부들이 "표현과 소통이 서툴러" 필요한 피드백조차 주저한다고 진단했습니다. 피드백을 했다가 구성원의 정서를 건드려 이탈로 이어질까 두려워하는 딜레마였습니다.

착수 시점의 조직역동성 진단(47명 응답, 40문항 Likert 7점)이 이를 그대로 보여줬습니다.

5대 요소 중 최하위 두 개가 지원적 리더십 4.5/7.0, 비전정렬 4.9/7.0이었습니다.

"조직의 목표는 월 1회 이상 정기적으로 공유되고 있다"는 4.0점, "조직의 목표를 정리해놓은 정보에 쉽게 접근할 수 있다"는 3.6점에 머물렀습니다.

가인지의 접근과 실행

가인지는 당초 계획했던 리더 그룹 집합 코칭을 접고 팀별 딥다이브 코칭으로 전면 재설계했습니다. "스스로 할 수 있는 힘을 갖는 것"을 원한 대표의 요청에 맞춘 결정이었습니다.

8개 관/팀을 대상으로 주 또는 격주 1회 90분(코칭 60분 + 레포팅 30분) 세션을 운영했습니다. 구조는 세 단계 순환입니다. 온라인 영상으로 사전 학습하고, 팀 코칭에서 현장 사례를 나누며 방법론을 익히고, 각자 현장에 적용한 뒤 차주 코칭에서 상호 피드백하는 것입니다.

회차별 주제는 OKR 제목 클리닉, 스프린트 미팅 운영법, AAR 피드백 방법론, 일하는 방식 회고, 이니셔티브 도출과 Pay-off Matrix, ERRC 기반 창의적 돌파 미팅, 성공·실패 지식카드 작성이었습니다. 분기마다 OKR 파티를 열어 각 팀이 성과와 지식을 발표했고, 모든 팀이 OKR 트래킹보드에 KR·이니셔티브·태스크와 AAR 피드백을 주 단위로 기록했습니다.

결과와 성과

2026년 4월, 2차 진단(65명 응답)을 실시했습니다. 1차보다 응답 인원이 18명 늘었음에도 하락한 지표 없이 전반이 상승했습니다.

• 지원적 리더십 4.5 → 5.5 (+1.0) — 5대 요소 중 최대 상승

• 조직역동성 전체 평균 5.3 → 5.6 (+0.3)

• "리더는 내가 힘들 때 정서적인 지지를 제공한다" 4.0 → 5.2 (+1.2)

• "조직의 목표는 월 1회 이상 정기적으로 공유되고 있다" 4.0 → 5.1 (+1.1)

• 6점 이상 고역동 인원 8명(17%) → 18명(28%)

• 5점 이상 상위권이 전체의 73%

현장 지표도 함께 움직였습니다. 한 관의 월 퇴원 인원은 50명 → 40명(▼20%) 으로 줄었고, 퇴원 요청 23건 중 10건이 수강 유지로 전환됐습니다. 다른 관은 학부모 오픈 채널 목표 1,000명을 넘어 1,200명(목표 대비 120%) 을 확보했습니다.

가장 의미 있는 결과는 '지속성'이었습니다. 1차 실행기가 끝나고 외부 코칭이 없던 기간에도 각 관은 자체적으로 트래킹보드를 운영하며 분기 목표를 세우고 주간 실행을 관리했습니다. 2025년 11월 간부 워크샵에서는 A센터 4개 관이 지식나눔 사례를 발표하고, B·C센터 간부들을 대상으로 OKR 제목 클리닉을 직접 진행했습니다. 방식이 컨설턴트의 손을 떠나 조직 전체로 확산된 것입니다. 2026년 3월부터 6월까지는 확산 센터를 대상으로 2차 심화 코칭이 이어졌습니다.

고객의 말

"일을 많이 하는 것보다, 어떤 일을 해야 하는지 생각하게 된 게 달라진 점입니다. 일하는 기준이 생겨 안 해도 되는 일을 구분하게 된 것이 가장 큰 변화입니다." — 중등관 간부

"OKR을 안 했다면 단순한 수치적 성과의 하락에 연연했을 것 같습니다. 지금은 그 과정에서 무엇을 배웠는지 보고, 반등의 기회로 보려는 시각을 가지게 되었습니다." — 중등관 수학 간부

"주간회의 시간은 OKR 스프린트 미팅으로 전환하겠습니다. 전 구성원이 스스로 태스크를 정하고, 무엇을 위해 일하고 있는지를 모두가 명확하게 파악하는 시간을 만들겁니다." — 자사관 간부

"항상 허덕이며 일했던 저에게 시간을 나눠 쓰는 방법을 알게 해주신 가인지에 감사합니다." — 초등관 간부

마무리

리더십은 강의로 바뀌지 않는다. 매주 돌아오는 실행 구조 안에서 바뀐다.