목표는 있었지만 움직임은 없었다

K사는 OKR을 도입한 조직이 아니라, 목표가 실제 행동으로 이어지는 운영 구조를 만들고자 했습니다.

• K사는 성장 중인 조직 체계를 갖추고 있었지만, 실행 우선순위가 흐려지며 중요한 과제가 일상 업무 속에 묻히고 있었습니다.

• 문제의 본질은 OKR 작성 방식이 아니라 목표와 실행을 연결하는 운영 리듬의 부재에 있었습니다.

• 주간 스프린트와 실행 언어를 설계하면서, 회의는 보고가 아닌 실행 조율의 장으로 바뀌기 시작했습니다.

이미 성장하고 있었지만, 조직은 점점 더 복잡해지고 있었습니다

K사는 수산 기반 이커머스와 식품 유통을 중심으로 성장하고 있는 조직이었습니다. 상품 SCM, 플랫폼 운영, 마케팅·그로스, 경영지원 등 기능 조직이 분리되어 있었고, TF 기반 협업 구조도 존재했습니다.

겉으로 보면 조직은 충분히 체계를 갖추고 있었습니다. 역할도 나뉘어 있었고, 각 팀은 자신이 해야 할 일을 알고 있었습니다.

하지만 실제 운영 현장에서는 다른 문제가 반복되고 있었습니다.

아이디어는 계속 나왔지만, 무엇이 실제로 진행되고 있는지 흐름이 보이지 않았습니다. 해야 할 일이 많아질수록 중요한 일과 급한 일이 섞였고, 회의는 했지만 실행 연결은 약했습니다.

리더는 방향을 제시했지만, 이후 진행 상황을 반복적으로 확인해야 했습니다. 실무자는 우선순위를 정하기 어려웠고, 팀 간 연결은 협업보다 분업에 가까웠습니다.

특히 조직 안에서는 “그거 왜 아직 안 됐어?”라는 사후 확인 중심 운영이 반복되고 있었습니다.

이 상태는 단순히 일이 많다는 문제가 아니었습니다.

리더는 계속 확인하고 재촉해야 했고, 실무자는 무엇부터 해야 하는지 판단하기 어려웠습니다. 중요한 과제는 긴급한 일 사이에서 밀려났고, 실행 책임은 점점 흐려졌습니다.

K사가 원했던 것은 ‘OKR 도입’이 아니었습니다

K사가 원한 것은 단순히 OKR을 사용하는 조직이 되는 것이 아니었습니다.

조직이 원하는 모습은 분명했습니다.

목표가 세워지면 실제 행동으로 이어지고, 그 실행이 피드백과 학습으로 연결되는 구조였습니다. 회의는 단순 보고가 아니라 실행을 조율하는 시간이 되어야 했고, 팀은 개별 플레이가 아니라 원팀처럼 움직여야 했습니다.

컨설팅 과정에서 반복적으로 나온 표현도 이 방향을 보여주고 있었습니다.

“워크 그룹이 아니라 원팀으로 일하는 구조.”

“이번 주에 실제 할 수 있는 단위까지 쪼개는 실행 구조.”

즉, 목표를 만드는 조직이 아니라 목표가 실제로 움직이는 조직을 만들고자 했습니다.

문제는 목표가 아니라, 목표를 움직이는 방식에 있었습니다

처음에는 OKR을 더 잘 작성하거나 정교하게 만드는 것이 필요하다고 생각할 수 있었습니다.

하지만 현장을 들여다보며 발견한 핵심은 달랐습니다.

K사는 목표가 없던 조직이 아니었습니다. 이미 방향은 있었고, 해야 할 일도 많았습니다.

문제는 목표와 실행 사이를 이어주는 운영 언어가 없다는 점이었습니다.

누가, 언제, 어떤 단위로, 어떤 우선순위로 움직이는지가 명확하지 않았습니다. 목표는 있었지만 실행 리듬은 없었고, 실행은 있었지만 연결 구조가 부족했습니다.

결국 진짜 GAP은 OKR 설계 역량이 아니라 목표와 실행 사이를 연결하는 주간 운영 시스템의 부재였습니다.

실행을 관리하는 것이 아니라, 실행이 흐르도록 설계했습니다

컨설팅은 OKR 작성법을 알려주는 방식으로 진행되지 않았습니다.

핵심은 조직이 목표를 계속 움직일 수 있도록 운영 구조를 다시 설계하는 것이었습니다.

가장 먼저 진행한 것은 OKR을 12주 스프린트 기반 구조와 연결하는 일이었습니다.

목표를 세우는 것으로 끝내지 않고, 이를 실행 가능한 흐름으로 바꾸기 위해 Sprint 구조를 설계했습니다. 각 목표는 일정 기간 동안 반복적으로 점검되고 조정되는 리듬 안에서 운영되도록 만들었습니다.

이 과정에서 Initiative와 Task의 개념을 분리했습니다.

많은 조직이 전략과 실행을 같은 단위로 관리합니다. K사 역시 무엇이 전략적 실행인지, 무엇이 이번 주 행동인지가 혼재되어 있었습니다.

그래서 Initiative는 전략적 실행 단위, Task는 이번 주 실제 행동 단위로 재정의했습니다.

이 구분은 단순한 개념 정리가 아니었습니다. 무엇을 장기적으로 밀고 갈 것인지, 무엇을 이번 주에 움직여야 하는지가 명확해졌습니다.

또한 주간 스프린트 미팅 구조를 새롭게 설계했습니다.

회의는 더 이상 진행 상황을 나열하는 자리가 아니었습니다.

현재 상황을 확인하고, 우선순위를 다시 정렬하며, 실행 장애를 공유하고, 다음 행동을 명확히 만드는 구조로 바뀌었습니다.

실제 운영 흐름은 다음과 같은 리듬으로 설계되었습니다.

격려 → 현재 상태 → 우선순위 → 실행 계획 → 공략 → 응원

이 구조는 팀이 단순히 ‘무엇을 했는지’ 말하는 것이 아니라, ‘무엇을 할 것인지’를 함께 정렬하도록 만들었습니다.

여기에 CFR(Conversation / Feedback / Recognition) 기반 피드백 구조를 연결했습니다.

점검과 평가 중심이 아니라, 실행 과정 속 대화를 만들고 피드백과 인정이 자연스럽게 이어지는 방식이었습니다.

마지막으로 Initiative와 Task 단위 회고 프레임을 설계했습니다.

의도, 사실, 해석, 처리라는 구조를 기반으로 회고를 진행하면서, 단순히 끝난 일을 돌아보는 것이 아니라 실행 경험을 조직 지식으로 축적할 수 있도록 설계했습니다.

회의는 줄어들지 않았지만, 회의의 역할은 달라졌습니다

변화는 거창하게 시작되지 않았습니다.

다만 회의 안에서 쓰이는 언어가 조금씩 달라졌습니다.

구성원들은 “무엇을 해야 하는가”보다 “왜 이 일을 하는가”를 이야기하기 시작했습니다. 우선순위를 두고 서로 질문하는 대화가 늘어났고, Task 단위가 작아지면서 실제 실행률도 높아졌습니다.

리더의 확인 질문은 줄어들었습니다. 누가 무엇을 맡고 있는지, 어디에서 막히는지가 더 빨리 드러났기 때문입니다.

특히 회의가 보고 중심에서 실행 조율 중심으로 바뀌며, 팀 간 연결이 이전보다 자연스럽게 만들어졌습니다.

향후 검증 예정인 지표로는 Sprint 완료율, Initiative 유지율, 미팅 후 실행 착수율, 팀 간 협업 Task 증가율, OKR 달성률 향상이 설정되었습니다.

가장 인상 깊었던 변화는 회의 중 나온 한 문장이었습니다.

“이번 주에 내가 이걸 가져가겠습니다.”

이전에는 누가 할지 정해지지 않거나, 누군가의 지시를 기다리는 순간이 많았습니다.

하지만 이 말이 나오기 시작하면서 조직은 조금씩 달라졌습니다.

지시 기반 운영에서 책임 기반 실행으로 이동하기 시작한 순간이었습니다.

K사는 목표를 세우는 것보다, 목표가 움직이는 구조를 만드는 일이 얼마나 중요한지를 보여줍니다.

조직이 성장할수록 문제는 더 이상 ‘무엇을 할까’가 아니라 ‘어떻게 함께 움직일까’에 가까워집니다.

가인지컨설팅그룹은 이런 전환의 순간마다 조직이 자기 방식으로 실행 리듬을 만들 수 있도록 돕습니다. 시스템을 만드는 일이 결국 사람들의 움직임을 바꾸는 일이라는 점을 현장에서 함께 확인해가고 있습니다.