컨설팅 현장 사례

[핵심성과] 모호했던 OKR을 세분화·구체화해 측정 가능한 목표로 전환 / 강점 집중 관점으로 팀별 실행 방향 정렬 / 대표의 만족으로 후속 트래킹 미팅 추가 의뢰

가인지컨설팅그룹 강진 컨설턴트입니다. 처음 이 식품기업을 만났을 때, 회사는 이미 스스로 OKR을 운영하고 있었습니다. 목표를 세우려는 의지도, 그것을 관리하려는 노력도 분명히 있었습니다. 다만 일부 팀에서 그 목표가 좀처럼 진척되지 않는다는 고민을 안고 계셨습니다. 특히 KR, 즉 핵심결과의 정의가 모호한 팀일수록 진척률이 흐릿했습니다. 무엇을 얼마나 해내야 목표에 도달한 것인지, 그 기준 자체가 팀 안에서 합의되어 있지 않았던 것입니다.

목표가 흐릿하면 실행도 흐릿해집니다. 열심히 일해도 그 노력이 목표를 향하고 있는지 아무도 확신하지 못하고, 결국 '바쁘지만 나아가지 않는' 상태에 빠지기 쉽습니다. 우리 A사의 일부 팀이 바로 그 지점에 서 있었습니다. 목표를 세우는 데까지는 왔지만, 그 목표를 측정 가능한 언어로 다듬는 단계에서 막혀 있었던 것입니다.

그래서 우리가 세운 방향은 분명했습니다. 새로운 목표를 얹기보다, 이미 세워둔 목표를 다시 손보는 것이었습니다. 무엇을 측정할지부터 다시 합의하고, 흐릿한 KR을 또렷하게 바꾸는 데 집중하기로 했습니다.

첫 번째 단계로 우리는 OKR 트래킹 보드를 화면에 함께 띄웠습니다. 각 팀의 목표와 진척을 눈에 보이게 펼쳐놓고, 대화 모델을 적용해 팀별로 하나씩 리뷰해 나갔습니다. 머릿속에만 있던 목표를 밖으로 꺼내놓는 것만으로도, 어디가 막혀 있는지가 드러나기 시작했습니다. 두 번째 단계는 강점에 집중하도록 돕는 일이었습니다. 한 팀이 진척 상황을 발표한 직후, 저는 잘하고 있는 부분에 힘을 모으는 방향을 함께 짚었습니다. 모든 것을 조금씩 붙잡기보다, 팀이 이미 잘하는 것에 자원을 모으는 편이 성과로 이어지기 때문입니다. 세 번째 단계로 KR 달성이 부진한 팀에는 모호한 KR을 더 잘게 나누고 구체화하도록 권했습니다. '무엇을 언제까지 얼마나'가 또렷해지자, 팀은 비로소 자신들의 진척을 스스로 가늠할 수 있게 됐습니다. 이 과정에서 코치는 답을 내려주는 사람이 아니라, 팀이 스스로 답을 찾도록 동기를 부여하고 지켜보는 역할에 머물렀습니다. 목표에 의한 관리를 강조한 피터 드러커의 오랜 통찰처럼, 측정할 수 없는 것은 관리할 수 없기 때문입니다.

변화는 대표님의 반응에서 먼저 확인됐습니다. 미팅이 끝난 뒤 만난 대표님은 이번 컨설팅을 통해 구성원들이 달라지는 모습이 보인다며 만족감을 전하셨습니다. 그리고 그 자리에서, OKR 트래킹 보드 미팅을 한 번 더 진행해달라고 직접 요청하셨습니다. 컨설팅에 대한 신뢰가 다음 의뢰로 이어지는, 가장 분명한 형태의 만족 신호였습니다.

OKR의 진척이 막힐 때, 답은 대개 새로운 목표가 아니라 기존 목표의 모호함에 있습니다. 무엇을 측정할지부터 또렷하게 다듬을 때, 팀은 스스로 나아가기 시작합니다.

가인지컨설팅그룹 강진 컨설턴트