컨설팅 현장 사례

[핵심성과] 보고 중심 회의를 실행 조율 중심으로 전환 / 실행 우선순위 정렬 강화 / 실행 책임 명확화 및 리더 확인 부담 감소

가인지컨설팅그룹 전해수 컨설턴트입니다. 처음 이 식품기업을 만났을 때, 회사에 목표가 없지는 않았습니다. 오히려 목표는 분명히 있었습니다. 문제는 그 목표와 매일의 실행 사이가 이어지지 않는다는 데 있었습니다. 어떤 일을 먼저 해야 할지 우선순위가 또렷하지 않았고, OKR로 세운 목표가 실제 업무로 연결되지 못한 채 겉돌았습니다. 회의는 회의대로 열리는데, 그 자리에서 오간 이야기가 실행으로 이어지지 않았습니다. 회의와 실행이 따로 노는 상태, 그것이 우리 A사가 안고 있던 고민이었습니다.

목표가 실행으로 번역되지 않으면, 조직은 바쁘기만 하고 나아가지는 못합니다. 열심히 일해도 그 노력이 목표를 향하고 있는지 확신하기 어렵고, 리더는 진행 상황을 일일이 확인하느라 지치게 됩니다.

그래서 우리가 세운 방향은 분명했습니다. 목표를 다시 세우기보다, 목표와 실행을 잇는 운영의 뼈대를 새로 짜는 것이었습니다. 회의가 보고하는 자리가 아니라, 무엇을 먼저 할지 함께 조율하는 자리가 되도록 만드는 것이 핵심이었습니다.

첫 번째 단계로 우리는 스프린트 기반의 운영 체계를 설계했습니다. 짧은 주기로 목표의 진척을 점검하고 다음 할 일을 정하는 리듬을 만들어, 목표가 분기 문서가 아니라 매주 살아 움직이는 기준이 되게 했습니다. 두 번째 단계는 이니셔티브와 태스크를 분리하는 일이었습니다. 큰 방향성과 당장 실행할 낱낱의 과업을 구분하니, 무엇이 목표를 위한 핵심 실행이고 무엇이 부수적인 일인지가 또렷해졌습니다. 세 번째 단계로 CFR 피드백 구조와 주간 실행 미팅을 설계했습니다. 대화와 피드백, 인정이 오가는 틀을 회의 안에 심어, 점검이 추궁이 아니라 서로의 실행을 돕는 시간이 되도록 했습니다. 목표에 의한 관리를 강조한 피터 드러커의 오랜 통찰처럼, 측정하고 점검할 수 있어야 비로소 관리가 시작되기 때문입니다.

변화는 회의의 성격에서 먼저 나타났습니다. 보고를 위한 회의가 실행을 조율하는 회의로 바뀌었고, 무엇을 먼저 할지에 대한 우선순위 정렬이 한결 단단해졌습니다. 누가 무엇을 책임지는지가 분명해지면서 실행의 책임이 또렷해졌고, 리더가 일일이 진행을 확인해야 하는 부담도 줄었습니다.

목표는 세우는 것으로 끝나지 않습니다. 그 목표가 매일의 실행과 이어지고, 회의가 그 연결을 조율하는 자리가 될 때 조직은 비로소 앞으로 나아갑니다.

가인지컨설팅그룹 전해수 컨설턴트