컨설팅 현장 사례

"왜 팀원들 동기부여까지 해줘야 해요?"

코칭 초기, 한 팀장은 이렇게 되물었다. 팀원을 왜 격려해야 하는지 필요성을 느끼지 못했고, 코칭 자체도 내키지 않았다. 그로부터 석 달 뒤, 같은 팀장의 팀에서는 팀원들이 먼저 "더 맡겨달라"고 말하기 시작했다.

OKR을 도입한 기업이 다음으로 부딪히는 벽은 대개 '사람'이다. 목표는 세웠지만, 그 목표를 향해 팀원을 움직이는 일은 결국 리더의 대화에 달려 있기 때문이다. 약 25명 규모의 신선·냉동 수산물 유통기업 A사도 같은 고민을 안고 있었다. 상반기 OKR 도입으로 팀별 작은 성공을 경험한 A사는 하반기 과제를 'CFR(대화·피드백·인정)'으로 정했다. 가인지컨설팅그룹은 2026년 7월부터 A사의 팀 리더 4명을 일대일로 만나 다섯 차례 코칭했다. 그 과정을 들여다봤다.

■ "그 팀만 안정되면 좋겠다"… 매달 진단에서 드러난 한 팀의 문제

A사는 매월 조직문화 진단 설문을 실시한다. 그런데 결과표에서 늘 같은 팀이 낮은 점수를 받았다. 영업팀이었다. 팀원들은 팀장을 잘 따르지 않았고, 팀을 둘러싼 이런저런 말도 나왔다. 경영자의 요청은 분명했다. "그 팀만 안정화되면 좋겠다."

컨설팅을 맡은 가인지컨설팅그룹 김도희 컨설턴트는 이 문제를 한 팀만의 문제로 보지 않았다. 리더가 팀원과 대화하는 방식을 바꾸는 것을 목표로 삼고, 영업팀을 포함한 4개 팀 리더 전원을 코칭 대상으로 했다.

■ 목표에서 대화로… 다섯 번의 일대일 코칭

코칭은 목표 관리에서 대화 관리로 단계를 밟았다.

• 1회차 · OKR 클리닉: 팀별 3분기 OKR을 함께 점검했다. '준비 완료', '구축' 같은 과정형 KR을 결과 중심으로 바꾸고, OKR이 굴러가려면 목표만이 아니라 대화와 코칭으로 실행을 관리하는 CFR이 필요하다는 점을 공유했다.

• 2회차 · GPS 대화모델과 원온원 6대 유형: 목표(Goal)를 맞추고, 현재 상황(Present)을 파악하고, 일·사람·시간(Schedule)을 정하는 GPS 대화의 틀을 익혔다. "왜 그랬어?" 대신 "어떻게 하면 될까?"를 묻는 연습도 했다. 리더들은 관계형성·성과점검·코칭성찰·성장개발·문제해결·인정동기부여 가운데 팀원별로 맞는 원온원 유형을 골라 실행계획서를 썼다.

• 3회차 · 피드백과 격려의 대화모델: 교정적 피드백을 위한 SENSe 모델(관찰-느낌-욕구-부탁)과 격려를 위한 TEB 모델을 실습했다. 실습 상황은 '홈쇼핑 광고 소재 마감을 자주 넘기는 대리', '타 부서 재고 문의에 답이 늦는 대리'처럼 A사 현장에서 실제로 마주칠 법한 장면으로 구성했다.

• 4회차 · 심리적 안전감과 공감 커뮤니케이션: 구글의 팀 효과성 연구를 바탕으로 심리적 안전감 4단계를 살펴보고, 안전감은 리더의 말투에서부터 만들어진다는 점을 다뤘다.

• 5회차 · 성과 리뷰 코칭: 골든 미팅 카드로 한 분기의 성장을 돌아보고, 실행에서 얻은 노하우를 지식카드로 남기는 법을 익혔다.

리더들은 매 회차가 끝나면 현장에서 원온원을 실행했고, 다음 회차에 그 결과를 들고 와 함께 돌아봤다.

■ "더 맡겨달라"… 격려가 바꾼 팀원들의 반응

가장 먼저 달라진 것은 리더의 말이었다.

영업팀장은 추가 업무를 맡은 팀원들을 의도적으로 칭찬하고 격려하기 시작했다. 반응은 곧바로 나왔다. 팀원들이 "이 업무를 계속하겠다", "더 맡겨달라"고 요청했고, 새로운 시도와 더 나은 결과물이 늘었다. 팀장은 코칭을 마무리하며 "리더는 업무적인 도움만 주는 사람이 아니라, 팀원 간 신뢰와 심리적 안전감을 만드는 역할도 해야 한다는 점을 알게 됐다"고 돌아봤다.

다른 팀에서도 비슷한 변화가 나타났다.

• 구매물류팀: TEB 카드와 말로 인정과 격려를 표현하자 직원들이 일을 더 달라고 요청하고, 자신의 일정을 스스로 관리하기 시작했다. 품질 담당자는 지켜야 할 위생 기준에 대해 먼저 단호하게 의견을 냈다.

• 고객운영팀: 리더가 위협적으로 들릴 수 있는 지적성 농담을 줄이고 "잘하고 있다"는 말을 쓰자 직원들이 더 힘을 냈다. 리더는 결정을 모두 내려주는 대신 직원이 스스로 판단하도록 기다리게 됐다.

• 관리팀: 맡은 일을 해내는 것을 당연하게 여겨 어려움을 잘 드러내지 않던 과장급 직원들에게 TEB 격려 피드백을 전했다. 직원들은 뿌듯해했고, 리더도 긍정적인 변화를 체감했다.

월간 조직문화 진단에서도 영업팀 점수는 소폭 개선됐다.

■ 남은 과제도 솔직하게… 리더들의 실천 약속

변화가 끝난 것은 아니다. 리더들은 여전히 어려운 점도 털어놓았다. 영업팀장은 빠르게 결론을 내려야 하는 상황에서 팀원의 의견을 듣고 기다리는 일이 어렵다고 했다. 구매물류팀 리더는 원온원이 아직 형식적으로 느껴져 자연스럽게 대화를 여는 질문이 필요하다고 했고, 고객운영팀 리더는 자신감이 부족하고 스스로에게 가혹한 직원을 어떻게 도울지 고민했다.

그래서 코칭의 마지막은 각자의 실천 약속으로 맺었다.

• 영업팀: 새로 합류하는 직원들에게 격려 모델을 적극적으로 적용하기

• 구매물류팀: 격려와 인정을 이어가고, 직원의 성과를 팀과 경영진에게 적극적으로 알리기

• 고객운영팀: 형식적인 원온원을 넘어 스몰톡 같은 일상적인 소통 늘리기

• 관리팀: 직원들에게 먼저 다가가고, 중간관리자의 조직관리 역량을 지원하기

■ "왜 동기부여까지?"에서 "의미 있는 시간"으로… 팀장의 고백

"이전에는 팀원을 왜 격려해줘야 하는지 필요성을 못 느꼈는데, 이러한 격려가 팀원들을 더 잘하고 싶게 만든다는 것을 알게 되었어요. 솔직히 처음에는 코칭을 하기 싫었는데 저에게 아주 의미 있는 시간이었던 것 같아요."

"왜 팀원들 동기부여까지 해줘야 하느냐"고 묻던 영업팀장이 코칭을 마치며 남긴 말이다.

■ 핵심습관은 작은 한 걸음에서 시작된다

"핵심습관을 갖는 것은 작은 한 걸음을 내딛는 것부터 시작됩니다."

이번 코칭을 진행한 김도희 컨설턴트는 A사 사례를 이렇게 정리했다. A사에서 변화의 출발점은 거창한 제도가 아니었다. 리더가 팀원에게 건넌 격려 한마디였고, 그 한마디가 쌓이면서 팀원이 먼저 일을 더 달라고 하는 팀이 되어 가고 있다.

A사는 10월부터 3차 사이클에 들어가, AAR과 지식카드로 현장의 노하우를 조직의 자산으로 쌓는 작업을 이어가고 있다. 리더의 대화 방식 하나가 팀의 실행력을 어떻게 바꿀 수 있는지, A사의 사례는 OKR을 운영하는 많은 조직에 현실적인 참고점이 된다.